不要神化华为和任正非

任正非是能掐会算,无所不能的神人吗?

朋友圈里传说的任正非简直是神人,这不奇怪,总有人热衷造神运动嘛,活生生的任正非,传着传着就神化成了孙悟空。

任正非根本不是神人,甚至在华为内部都不是。

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翻开邓斌所著的《华为管理之道》,就有这样的案例:“在2018年4月,华为“蓝军”部长潘少钦批评任正非的《过深、过细、过急、过于强势……华为“蓝军”批判任正非10宗罪》一文在业界广为流传。在这篇文章中,潘少钦从任正非本人的过于强势,到公司管理的各种不合理制度,总结出了任正非10宗罪”。(《华为管理之道》P95)。

神化华为和任正非,对于学习华为没有任何好处。

学习华为就应该看清楚华为的“真实面目”,看清楚任正非的“真实面目”——“学习华为应该秒懂化”,而不是“神秘化”;应该“理性化”,而不是“故事化”;应该“察其本质,活学活用”,而不是“拿来主义,教条照搬”。

我了解邓斌,这也应该是他写作这本《华为管理之道》的初衷。

邓斌是个好学的人,身在华为11年,做到了华为咨询的高层,专门给各方来学习华为的人讲华为。等到自己出来自立门户,还是不断坚持在学习华为。2019年早些时候,邓斌就邀请我和他一起参加了华夏基石(《华为基本法》起草者彭剑锋所创)有关于华为的培训。

这3天的培训很受用,我捕捉住了好几个关键信息。

其中有一个关于学习华为的教训在此可以分享给大家。

有一家公司(就不提名了),痴迷华为到了极点。华为采用什么样的管理方式,他就效仿用同样的管理方式。甚至华为雇了哪家咨询公司,他也不惜重金雇同样的咨询公司。

这算是华为忠实的粉丝了吧?最后的结果是什么呢——这家公司关门大吉了。

为什么会这样?接着往下看。

3天的培训讲了30-40个小时,里面彭剑锋教授有一句两三秒钟的话很关键——华为很多管理方式你不能硬抄,因为你压根没有华为那么高的利润率。

后来我和邓斌把关注从华为的管理转移到华为的经营上来,然后把彭教授这句话演化了一下,成了一个故事:地主养牛养得好,全村人都看见了。一个村民很羡慕。就向地主请教怎么才能养壮牛。地主很耐心地给村民讲了养壮牛的各种技巧和方法,村民听罢满心欢喜,回去如法照搬。结果过了一年,村民不但养不出壮牛来,连自己也活不下去,饿死了。毛病在哪里呢?毛病在大多数人只关注到地主家养了壮牛(管理),却没有注意到地主家的田是肥田,而自己家的是薄田,即便投入相同,产出也有很大不同(经营)。壮牛耕肥田,产出不仅能养活牛,还能养富地主。但如果没有注意这个关键点,没有注意到自己的田是薄田,仍然照搬地主养壮牛的方法,那最后牛也养不成,人也要饿死。

你处的行业和华为不一样,挖掘的市场和华为不一样,成本结构和华为不一样,机械照搬华为的管理做法,那一准一个死。

更不用说把这些功绩归因于被“神化了”的任正非,这种倾向非常危险——切不可认为企业只要出了一个有任正非般魅力的老板,就可以获得华为一样的成功,这种想法就跟当初《三国演义》里刘备信了“卧龙凤雏,得其一者得天下”一样幼稚。所以“我们看华为的管理,不要脱离华为的经营场景。管理和经营是无法切割的,而且管理是第二性,经营是第一性,管理模式再牛,也是为了服务于经营”。(《华为管理之道》PIV)

理解这一点,就不难理解《华为管理之道》全书为什么是按照“行业篇——客户篇——战略篇——组织篇”来做的全书架构,诚如作者邓斌所言:“很多人在思考企业战略问题的时候,都会把商业模式放在第一位,但我发现陈春花老师每次讲战略都不是从商业模式开始的,我就思考这中间的差距在哪里。我结合自己与以上这些老板的对话想明白了,一个企业的战略落地有着自身的规律,商业模式只是其中的一个点,为了便于大家理解,我把全书划分为4个篇章:行业篇——客户篇——战略篇——组织篇,请大家注意,这4个篇章的前后顺序是有其内在逻辑的,反过来实践的话你会栽跟斗的”。

因此,《华为管理之道》书名虽然突出“管理”,其实是从经营逻辑开始讲起,从华为所在的行业,为华为产品和服务买单的客户开始讲起的。

从根本上,是华为所在的行业,是华为的客户,或者说愿意为华为掏大钱的优质客户决定了华为管理之道,而不是任正非。任正非最终是具像化了、人格化了行业和客户的需求。

学习华为,务必清醒地认识到这一点,再重复下邓斌在自序中的这句话,他反映了学习华为的内在逻辑精髓:“我把全书划分为4个篇章:行业篇——客户篇——战略篇——组织篇,请大家注意,这4个篇章的前后顺序是有其内在逻辑的,反过来实践的话你会栽跟斗的。”

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华为也是一个好于学习的企业,比如他就曾向IBM交过10亿美元的学费。显然,即便清楚了学习华为大的逻辑架构,一旦深入到细节当中,仍然是浩如烟海,一般的企业根本付不出这么高的成本,不管是金钱成本还是时间成本去学习华为。

我和邓斌很早以前就思考过如何来解决类似的问题——如何降低复杂事物被人们理解的成本。后来我们和心理学家叶壮一起,把这些思考成果写成了《秒懂力》,由曾出版《德鲁克全集》《定位》等经典商业著作的华章出版。

显然《华为管理之道》就渗透了《秒懂力》的精神。

邓斌不辞辛苦,从有关任正非讲话浩如烟海的文献中,梳理出了36个高频关键词,用这36个高频关键词,勾勒出一条华为管理之道。拿到这本书以后。我仅仅花了一个白天就一口气读完,点到精髓,又很秒懂。

前面说过,任正非实质是行业和客户需求在华为具象化人格化的体现。《华为管理之道》传神地就把这种人格化勾勒出来了。

例如在《华为管理之道》中,有一章叫“韩信与阿庆嫂”。因为在华为创业的早期。这两个人物屡屡被任正非提起。

我觉得邓斌抓住任正非提及的这两个关键词很准,尤其是阿庆嫂。

阿庆嫂有两个特点。一是以大局为重,二是情商非常高。

看过京剧沙家浜的人都知道,阿庆嫂巧妙利用敌人头目之间的矛盾,掩护了我方的伤病员,是一个非常善于洞察人心,利用人际关系的人。

情商高有什么重要呢?非常重要,所谓高情商就是愿意放下自己的自大,理解人性,尊重人性,“利用人性”,这是商业的不二法则。

从华为的角度来说,客户最终买单的固然是技术方案,但客户首先是人,华为首先要清楚客户的心理,洞察他们的关系,才有可能把技术产品和服务卖出去。而不会一昧地强调自己的技术高超,服务优质。

不要小看这个领悟。最近美国推出了本书Build a StoryBrand,中文翻译为《你的顾客需要一个好故事》,作者唐纳德·米勒就阐述了一种面向客户的叙事结构——企业品牌塑造其实就是一个讲故事的过程。

最关键的一点是,故事的主角应该是客户,而绝不是企业本身。企业应该担负的角色是客户在冒险之旅中为他排忧解难的导师,只有这样客户才愿意进入到你所讲故事中,谁会愿意去给别人的故事做配角呢?

唐纳德·米勒认为,这个看似简单的道理,其实被太多的企业和企业家所忽视,尤其是那些在技术上有着特别优势的企业和企业家,他们往往因此自大,最终这种自大只会让企业的经营折戟沉沙。企业要想扭转败局,赢得客户的喜欢,就需要转变为如前所述的叙事结构。

例如乔布斯,他在1985年被自己创立的苹果公司扫地出门,但皮克斯让他最终领悟了企业讲故事的精髓,于是乔布斯一旦重返苹果,故事的主角就成了客户,而不是自负的苹果,苹果才从此扭转颓势,转败为胜。

回到现实中来,在今天的中美贸易摩擦中,华为展现的技术优势无疑让人瞩目,但华为没有凭借技术优势而天真地认为客户就会为此买单,阿庆嫂的精神在华为始终存在,你可以准确地理解,要赢得市场,赢得客户的心,不仅仅要有过硬的技术,还要有洞察人心的高情商,去讨你的客户欢心。

切记,高速变化的技术不会改变人性的本质。尊重人性,理解人性,“利用”人性。

这种高情商甚至会引入到华为内部来,在《华为管理之道》的开篇,邓斌就讲了一个有关华为内部称谓的文化。“很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高,一线人员的称谓正式化程度比较低,这就导致一个现象,一线的金牌销售王主管回到二线开会,遇到财经管理部的李总裁,他的腰会不自觉地弯下来,叫一声“李总好”。为什么?因为王主管在称谓上低于李总裁,同时他内心盘算着一件事,尽快回到二线当主管,别在一线打市场,当公司形成这样的氛围,所有人都想往后端走二线,一线怎么会有优秀的人才,没有优秀的人才一线怎么做出创新的业绩?”华为在称谓上的设计很有意思,同等岗位默认一线比二线高出半级到一级,一线人员的称谓正式化程度普遍比较高,二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。每年华为市场大会,那些一线的“总”回到华为基地,遇到二线的“部长”们,比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长,赵部长的腰就会自觉地弯下来,叫一声“陈总好”,陈总的自我感觉也很好,感觉在这家公司有地位,回到一线后会和员工们说:“这次我回到基地开会,公司对咱们还是很厚道的,家里很多人靠着我们打粮食,还得靠咱们养着,大家能者多劳,多加把劲儿”。这就是称谓正视化程度的心理暗示,当然任正非也不玩虚的,在真金白银分蛋糕时,确实会向一线员工大力倾斜,没有形成一线员工吃亏,这才形成“能者多劳,劳者多得”的局面。

从内外的事例就可以看出,任正非表面看来在华为翻手为云覆手为雨,其实他是真正放下了自己的自大,尊重了客户,尊重了员工,理解了人性,尊重了人性,华为有效的管理不过是顺应和“利用”这种人性的具象罢了,而绝不是个人一拍脑袋的“高明主意”。

通读《华为管理之道》,我非常乐意把他推荐给大家,如果你曾经一度认为任正非是华为之魂,那通过《华为管理之道》,其实会更清晰谁又是超越任正非个人,真正华为的灵魂!

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    所有的伟大,都源于一个勇敢的开始!
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